Board nel Golfo più strategici ma meno agili

Un recente studio sui consigli di amministrazione delle imprese del Medio Oriente restituisce l’immagine di board sempre meno confinati alla mera funzione di controllo e sempre più coinvolti come motore strategico delle organizzazioni. Oltre il 94% degli amministratori intervistati dichiara che i processi del proprio consiglio sono efficienti e ben strutturati e quasi uno su due vede il board come uno strumento essenziale di creazione di valore, in grado di gestire il rischio e contribuire in modo diretto alle performance aziendali.

L’analisi, basata su un campione di circa 100 consiglieri di società con fatturato superiore ai 50 milioni di sterline attive nei Paesi del Golfo, mette però in luce anche alcune criticità strutturali. Due elementi emergono in modo chiaro come freno all’agilità decisionale: la qualità delle informazioni fornite al consiglio e la rigidità dei quadri decisionali. Il 41% degli intervistati segnala che i materiali a supporto delle riunioni non sono sufficientemente chiari, sintetici o orientati ai temi chiave, mentre il 38% indica come ostacolo principale la presenza di regole e procedure troppo rigide, che rallentano la capacità del board di reagire a scenari in rapido cambiamento.

Si tratta di un paradosso solo apparente: da un lato consigli molto strutturati, con processi rodati e allineati, dall’altro una certa difficoltà a trasformare questa disciplina in rapidità di azione e capacità di anticipare il futuro. Non a caso, lo studio rileva che la maggior parte dei board dedica ancora più tempo a guardare al passato che a discutere il futuro. Solo il 21% degli amministratori riferisce di riunioni equamente divise tra analisi delle performance passate e pianificazione prospettica; il 41% ammette di concentrarsi prevalentemente sui dati storici, mentre solo il 38% indica una prevalenza di discussioni orientate in avanti.

I consigli mediorientali diventano motore strategico

Questo squilibrio non significa che i consigli non siano consapevoli del ruolo strategico che dovrebbero giocare. Anzi, quasi il 98% degli intervistati dichiara che il proprio board è allineato alle grandi agende di trasformazione nazionale, come la Vision 2030 saudita o le strategie di lungo periodo degli Emirati Arabi Uniti, e il 48% afferma di “guidare attivamente” i processi di integrazione e diversificazione economica della regione. Rimane però il tema di come tradurre questa ambizione in pratiche quotidiane: più tempo su strategia, innovazione, talento, trasformazione digitale e meno su mera rendicontazione.

Sul fronte della gestione del rischio, i consigli di amministrazione appaiono complessivamente solidi. Circa il 60% degli amministratori si dice molto fiducioso nella capacità del board di gestire in modo efficace un incidente di cybersicurezza o una violazione dei dati, grazie a protocolli chiari e piani di risposta definiti. Quasi sei direttori su dieci ritengono di avere una forte capacità di anticipare le evoluzioni geopolitiche attraverso scenari e analisi di rischio, mentre la restante parte si percepisce comunque moderatamente preparata, più reattiva che anticipatrice. È inoltre molto elevato il livello di confidenza nella gestione dei rapporti con stakeholder pubblici, regolatori e fondi sovrani, ambito in cui la quasi totalità degli intervistati si dichiara sicura dei propri processi di engagement.

Per professionisti che operano a stretto contatto con i consigli di amministrazione — avvocati, commercialisti, consulenti di governance, architetti di progetti complessi, manager e advisor — questi dati offrono alcune chiavi di lettura operative. In primo luogo, la domanda non è più se il board debba occuparsi di strategia, ma come farlo in modo più efficace: servono informazioni meglio filtrate, dashboard sintetiche, materiali orientati alle decisioni e non soltanto al reporting. In secondo luogo, appare necessario intervenire sui quadri decisionali, riducendo la rigidità di alcuni processi senza compromettere controllo e conformità: mandatI chiari, deleghe strutturate, comitati con competenze mirate possono accelerare i tempi di risposta mantenendo solidi presidi di governance.

Il tema dell’agilità non è solo un problema “tecnico” di procedure, ma un vero e proprio fattore competitivo. In un contesto come quello mediorientale, caratterizzato da grandi progetti infrastrutturali, trasformazione energetica, crescita accelerata del settore dei servizi e forte presenza di capitale pubblico, la capacità del consiglio di passare rapidamente dall’analisi all’azione può fare la differenza nella riuscita di operazioni complesse e nella gestione di rischi emergenti.

Lo studio suggerisce quindi una lettura duplice: i consigli di amministrazione della regione appaiono maturi, strutturati e consapevoli del proprio ruolo, ma sono chiamati a compiere un ulteriore salto di qualità. Dal presidio alla guida, dalla conformità alla visione, da processi efficienti a decisioni realmente rapide e informate. Un terreno su cui la collaborazione con il mondo delle professioni — in particolare nei campi legale, fiscale, finanziario e progettuale — può diventare un fattore abilitante decisivo.